财务管理考研(财务管理考研可以考什么专业) _考研和考公务员哪个难
财务管理考研，财务管理考研可以考什么专业
黄金十年谢幕，目前房地产行业发展阶段已进入深水区，未来的不确定性，“三低一高”（市场面临低利润、低增长、低容错、高风险）现状明显，土地、金融红利消失，各大品牌房企开始转向追求“管理红利”。
结合万星地产集团“355”发展战略目标（3年百亿，5年百强，5年IPO），我们的财务管理理念和管控思路必须转型求变，以适应市场变化和企业战略发展的需求。通过与集团高层、各职能、城市公司等业务部门调研，快速推进集团财务组织架构搭建，引进财务管理、分析管控工具，全方位建立万星地产集财务核算、业务财务和战略财务三位一体的财务管理体系，联合人力、运营部门推行财务经营管理标准化、数字化，完善业务流程制度，建立适合万星地产的财务经营指标评价体系、激励驱动机制，助力经营业绩达成。
01
管理理念变革：以资金财务管理驱动经营
“如果你想获得细小改变与提高，就在操作和行为上下功夫，如果你想获得重大的改变与提高，就在思维模式上下功夫”。做财务管理也是一样，房地产财务不是做报表的帐房先生，也不仅是公司费用报销部门，财务必须关注经营的本质逻辑，财务是生产力，是以资金、财务管理驱动经营，引领集团战略发展的最核心。
在监管部门“三线四档两观察”管控下，当前标杆房企都在追求经营效率的提升，经营效率的杠杆是最安全的杠杆，经营效率提升的根本在于精细化管理，控制成本费用，提升资金周转、回款效率和利润率，这些是未来房企致胜的法宝。财务资金中心作为资金和利润管控的主导部门，承担非常重要的管理职责。万星地产财务转型将逐步从前期以围绕基础核算为核心，转变为以价值创造、驱动经营为导向，以围绕资金、利润、预算经营分析为核心，强化战略财务，做实业务财务。
建立集团财务管理价值模型
夯实财务专业基础，强团队组织，推进财务系统化、数字化，同时财务管理和驱动经营两手抓。拉通大运营各条线，将财务经营管理渗透房地产开发各项业务流程和环节，牵引集团各项经营指标优化和提升，充分发挥财务资金的专业影响力、驱动力。
以预算管理为抓手，做好集团战略、利润规划
全面预算管理是财务向价值创造转型的核心关键，启动集团全面预算，通过预算管理、盈利预测拉通经营管理的各个条线，用经营报表动态监测公司经营指标数据，建立合伙人机制算账中心，组织、主持集团月度经营分析会，对集团、城市公司和各项目经营健康情况进行全维度扫描监测和分析。
财务全面主导回款、资金管理
现金流管理是房地产经营管理的核心，现金流包括经营性现金流、投资性现金流和融资性现金流，而改变企业最核心的就是经营性现金流，财务全面在支撑公司战略发展、增长模式、竞争优势的资源配置下，兼顾资金周转速度和效率。全面主导回款资金管理，增强公司核心“造血”功能，现金为王。做好投融资金交圈，以收定投，资金计划管理拉通“投融管退”相关业务条线，做到以收定支。
02
组织变革：调结构，壮大“腰部”核心力量
现阶段集团财务资金中心在人才结构，专业影响力，以及经营意识和团队协同等方面存在明显短板与不足。打造万星地产最“强势”部门，组织人才建设是关键，建组织，调结构，强平台。引进专业总监级人才，强化集团平台职能，优化人才结构；通过人才盘点，梳理岗位职能，采取分级管理，加强人才梯队建设，通过高潜培养，专业帮带逐步培养出一批新人，未来可作为平台支持岗或城市公司财务PM的储备人才；对于基础岗，将进一步优化精简。
对于集团财务组织架构设计，集团、城市公司或事业部实施两级财务管理定位，所有财务人员属于直线垂直管理、双向汇报（业务+管理），集团财务资金中心作为专业高地，驱动经营，做财务体系建设和条线管控；城市公司、事业部财务部对接集团财务职能条线，作为财务PM管理，驱动业务，助力业绩实现。
组织架构设计示意图：
战略定位
作为集团最重要的职能部门，财务资金中心CFO负责集团财务战略、财务运营、资本运营、组织人才和利润规划等，集团总裁的各项关键经营指标也纳入CFO的关键绩效考核，包括规模、盈利、杠杆、现金流和效率等核心指标。
组织分工
搭建矩阵式核心职能，突出预算、资金、融资和税务四大核心职能，作为资金高效周转，创造利润的中坚力量。横向打通集团各业务职能条线，做好条线交圈，专业支持；纵向做好集团平台经营支持服务，指导事业部、各城市公司和项目公司开展经营管理。城市公司、事业部财务组织架构设计重点强化预算、资金职能，承担城市公司、事业部和项目公司资金、利润业绩实现，并与集团财务各职能互动，上下同欲，驱动经营，助力业务推进。
03
全方面建立财务经营管理和经营评价体系
为匹配集团“355”发展战略，须快速建立整套财务经营管控体系，支撑和推进集团大运营管理、战略发展，聚焦“规模、盈利、杠杆现金流、效率”五个管理视角，进行财务监测、管控与分析，提供财务管理建议、决策和战略支持。
集团财务战略发展模型
建立三级集团财务经营指标管控体系
包括集团、城市公司和项目公司三个层面，从经营视角五个维度（规模、盈利、杠杆现金流和效率），逐步建立集团三级财务经营指标管控体系。
建立集团财务预算管理体系
全面预算管理的关键在于整合集团战略与经营计划及绩效评估，形成战略、预算、绩效三位一体的全面预算管理体系，全面预算定位于全价值链的计划预算管理和高效的资源配置功能。启动全面预算，优化投模，以全面预算作为拉通各职能条线、城市公司和项目公司等业务部门的抓手。通过预算系统管理，全周期、全过程监测各城市公司项目经营动态，逐步推进ROIC（Return on Invested Capital）指标的运用。建立营销量价利分析模型，指导量价决策，以创造利润为主线，做好开源节流，铺排实施路径，包括营销价格把控、成本优化、费用管控和财务税筹优化等。
建立资金回款管理体系
强化集团资金计划管理，编制滚动资金计划，拉通经营计划、融资计划和投资计划，把控现金流安全线管理。推进回款资金管理标准化、系统化和数字化建设，强化资金的高效管理，引进CCC（Cash Conversion Cycle）现金流管控分析工具，从库存去化、回款管理、盘活调回和支付控制等环节，优化提升整体资金周转效率。参与营销定价、付款方式审批，出台回款管理考核制度、应收款管理办法和资金盘活调回管控指引。
组织绩效管理，激励机制牵引
为有效推进集团经营业绩达成，联合人力和运营部门制订各职能条线、城市公司、项目公司组织绩效合同（含财务内部），细分至每个员工、每个岗位，包括可量化的业绩指标和业务精进等考核内容。主导推进建立万星地产集团合伙人算账机制。
04
贯通大运营，推进业财一体化
财务必须懂业务，全面深入业务，包括涉及开发业务环节的深度，以及其他职能条线、业务部门的广度，只有关注经营的逻辑本质，才能真正发挥财务管理价值，全面参与公司经营管理，贯通大运营各条线。
管控方式方面，通过全面预算编制，拉通各职能条线、城市公司和项目公司等业务部门，深入全景计划拟订、目标成本和两费管控以及投融管退业绩目标的设定，通过会议沟通机制，组织专项会议快速、有效推进和实施财务方案，经营过程中通过预算管控分析、预警机制驱动业务和经营业绩的达成。
重视全周期、全链条管理。推进投融一体化，投前端，财务前置融资方案、税筹方案、收并购尽调测算，保障投前风险控制，出台经营指标管控指引，跟踪监测项目全周期动态经营指标，优化现金流、保障经营利润的实现。
强管理权限。通过梳理各项业务流程，修订编制流程审批权限，流程设计将财务全方位嵌入重要业务管理的审核、审批环节，评估经营风控、内控风险，参与经营业绩的实现和成本费用的过程管控。
05
科技赋能，力推集团财务管理数字化建设
当前，越来越多的房企开始重视数字化建设，头部房企领先大刀阔斧推进数字化战略，如碧桂园的“碧合计划”，万科的“龙抬头计划”。事实证明，房企数字化管理极大降低了企业管理和运营成本，数字化转型成为未来新利润增长点的关键，预计地产行业数字化将进入加速期。随着万星地产规模的增长，局部业务领域的系统，已跟不上企业当前发展节奏，信息化和数字化建设势在必行。
未来万星地产集团信息化系统将整体布局应用前台、运营中台和管理后台，大数据管理体系逐步构建主数据平台、运营分析平台以及决策分析平台。
万星地产数字化建设设计蓝图
前期将重点推进财务数字化应用模块包括后台财务管理、回款管理模块，应用前台包括案场智能POS、经营看板等。助力营销案场收款新变革，将重点推进智能收款系统，覆盖收筹、收定、收楼款等场景，一站式解决营销、逼定、回款。运营分析平台通过项目全周期预算将项目财务经营指标贯通大运营体系，作为财务驱动经营的重要抓手，全面预算线上管理拉通业务计划、集团战略，并建立经营分析平台，对货值、签约回款、利润和现金流等经营指标进行全周期、多层级的动态可视化分析。决策分析平台，则通过敏感性、量价利分析，对影响效益的关键财务指标进行系统深度比对和预演，寻求最优的决策方案。
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